Vision in Pratica: La Leadership Visionaria e la costruzione di una direzione condivisa nel caso “Azienda Alfa”

Questa tesi indaga come una vision formalizzata possa trasformarsi (o non trasformarsi) in un riferimento operativo nella vita quotidiana di un’organizzazione, chiarendo attraverso quali meccanismi la vision venga diffusa, interpretata e resa “agibile”, e quale contributo offrano leadership e processi HR lungo l’employee life cycle. Sul piano teorico, il lavoro ricostruisce l’evoluzione delle principali teorie sulla leadership e le reinterpreta attraverso le lenti del modello DAC (Direction, Alignment, Commitment): la leadership viene letta non come proprietà di una singola figura, ma come produzione di esiti collettivi osservabili. In continuità, la tesi approfondisce la leadership visionaria come capacità di formulare e comunicare una vision chiara e desiderabile, discutendone impatti, processo di costruzione (core ideology, futuro idealizzato, comunicazione), caratteristiche di efficacia, attori e temporalità. La parte empirica affronta un case study qualitativo basato su triangolazione tra fonti (analisi documentale, interviste semi-strutturate e osservazioni di tirocinio) in un’impresa familiare della filiera ittica (Azienda “Alfa”), in cui la vision è codificata nel documento interno “Perché Azienda Alfa?”, articolato in cinque pilastri (Missione, Profilo, Durata/Sostenibilità, Libertà, Reputazione). I risultati mostrano una direction particolarmente solida sul piano valoriale e di lungo periodo, ma con una traducibilità non sempre immediata in priorità operative univoche; evidenziano inoltre che l’adesione non deriva dalla sola esposizione al documento, bensì dalla qualità del sensegiving, oggi ancora in parte leader-centrico. In questo quadro, i processi HR (selezione, onboarding, valutazione, sviluppo) emergono come infrastruttura decisiva per istituzionalizzare la vision e sostenerne alignment e commitment, riducendo la dipendenza dal vertice; al contempo, il caso segnala infine la necessità di rafforzare la catena valutazione–sviluppo–follow-up e di dotarsi di strumenti di monitoraggio su clima e retention.